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不景氣更要激勵員工

文/李善榮

前言:不景氣,公司福利、獎勵、紅利,樣樣縮水,此時對於仍然願意接受較差的工作條件、留下來共體時艱、勤力奮鬥的員工,老闆更應心存感謝,給予適時的獎勵。一點小小的獎勵,花不了多少錢,卻能凝聚全員的向心力,帶來無窮的效益。

今年景氣不好,實在沒能力加薪。業績掉了3成,911又少了1成,客戶那兒不免講了價,降了5%~15%不等,還催得緊,定價還要再降。
往年是端午節公告加薪的,今年還是按時公告,只是不談加薪,而說物價不漲反縮,景氣又不好,沒法加薪。不加薪也就罷了,還不得不無薪休假,政府的新措施是週休二日,企業界卻常常週休三日,甚或更長。而這個休,是休息、也是休閒,訂單減少,員工無事可做,不休也得休。

不能一味做庫存

當第一次,老闆要公告無薪休假的時候,左想又想,要怎麼做,才能不讓員工慌張呢?廠長的意見是庫存品已經夠了,希望多休幾天,例如10天或8天,否則繼續做下去倉庫放不下,再說景氣又猜不準,問不出客戶的下一步情況,做庫存純粹是自己一廂情願的猜測,如果猜錯了,庫存也是白做,對日後的業績並無助益。
老闆聽說,要休10天8天,感到事態嚴重,不知如何與員工溝通,讓他們知道公司的困處,無薪休假,也是萬不得己。考慮了很久,決定休2天吧!無薪休假兩天,員工還不至生活上有困難,公告了之後,廠內平靜,他感到安心。第二次,他把時間拉長為3天,員工也未起風波。第三個月,他公告無薪休假5天,當天下班後,他去巡視工廠,在一處地上,看到用粉筆寫著8個大字:「關廠休息,全廠倒閉」。
他感到員工的耐性,己經觸頂了。回到辦公室,要想出一個辦法。這次的不景氣,拖延太久,而且降幅又快又大,甚至深不見底,根本看不出何時復甦,他不能心軟,輪休減產的策略,一定要貫徹,否則公司沒有那麼多的錢去背庫存,尤其庫存的風險,在這節骨眼上,也難以估算。

如何讓員工共體時艱

但要怎麼做,才能穩住人心呢?
他最後想出了辦法。草擬公告,大意是說,不景氣何時回升,現在無法預測,大家要共體時艱,廠內設備要部分開動,大家無薪輪休;為了不影響大家的生計,凡是無薪輪休超過7天的,第7天起拿全年特休假來抵。換句話說,當月最多7天無薪,如果沒有特休假的人,可以拿明年的特休假來抵。
草擬好之後,他請祕書打字公告。第二天祕書把打好的公告交來,他看了看,有些猶豫,祕書此時說話了,7天太多,恐怕大家無薪這麼多天會受不了。「那麼,你想幾天好呢?」他反問。祕書說4天,於是他把7天改為4天,公告出去。還好,沒事。各部門的負擔不同;有的連週六還要加班,也有的真是週休三日了。不論如何,這個無薪休假的法子,員工是配合接受了。
但這也並不表示,全然擺平了。有些新進員工,如按往例,在正式任用的初期,會大幅調薪以符合他們的實際表現,否則如何激勵人心?不要說新人,即使是資深員工,也有表現勤奮的,對這些人總不能視而不見,不給獎勵吧。

視表現核發獎勵

但是這些人,若加了薪,給了獎勵,如何讓其他的人服氣呢?或者轉為正面的激勵呢?
他左思右想,要廠長把每人的工作做更明碓的劃分,並且據實填寫日報表,記載工作成果。盡量予以量化,否則敘述內容也可。他抽空去廠內走動時,趁便把每人的工作看清楚。有時,也找些幹部或員工來聊聊,一方面指點工作方向,一方面也做做縱向、橫向的聯繫,了解日報表的效用。
經過了3個月。他加了兩個人的薪水,不管先來或後到,完全以工作態度與用心程度來評核。不久,加薪兩人的部門,士氣大振,產量及質量明顯進步。
再隔一個月,他以晉昇主管的方式,為一位資深員工加薪,這位員工是女性,以往即使表現不錯,薪水竟不及新來的男工。又隔了一個月,他想出獎勵金這個名稱,每月選出幾個人加發獎勵金。
有位員工獲獎之後,以旁敲側擊的方式,打聽有多少人獲獎,當她知道是鳳毛鱗角,工作益發認真,並當面向他道謝,說很滿足,只是做份內的事,竟然受到這麼大的獎勵。

年終紅包的深意

依他的經驗,10多年前還在上班領薪的日子,有一年快過年,他被喚進老闆辦公室,老闆說了勉勵的話,然後給他一個紅包。他有一種無名的感動,突然覺得,頭上三尺有神明,做起事來更加帶勁。這紅包代表了平時就有人蒐集績效的情報,時時有人暗中考核著,為了讓暗中考核的人,不要忽略掉他,所以他格外努力,並不以為苦。
他很想知道,每天努力做的,是否就是公司需要的?當然,他也知道能夠確實回答這個問題的人只有老闆。而這個年終的紅包,只是他與老闆之間的一種對話,紅包的真實意義,對他而言不是三言二語說得清楚的,也不是加薪可以替代的。
他領紅包,只維持了3年,第4年公司就停止了這個制度。這3年,他的工作能力翻了好幾番,只為了不要失去領取紅包的榮譽,為了維持這份榮譽,他盡了最大的力量,來提升工作能力。
他對停掉發紅包的事,感到失望,他認為老闆已經放棄了自己的理想。老闆如果要發紅包,就會認真思考要怎麼發?發多少?為什麼這個人該發?思考這些問題,正是檢視他的理想是否又向前邁進的最好時機。
老闆如何把願景與員工的努力結合起來呢?發紅包是個絕佳的途徑。老闆後來沒有說明為什麼停發,也沒有用其他的方案替代。其實如果老闆減少紅包的金額,他還是會很高興的,他要的是一種溝通,一種相互信賴的未來,一種不需要每天大聲說的承諾。

老闆親自打考績

他很想跟老闆談談,恢復紅包制度,但是又擔心老闆說他想要的是錢。這段往事,讓他知道激勵士氣的重要性,也知道考評員工的表現,是老闆最重要的工作。雖然考評的結果有好有壞,總不能人人甲等,個個獎勵。
但人是有感情的,面對考評不好的員工,打考績的人負擔著一層心理壓力:是我使得他沒得到甲等,是我找他麻煩。許多基層幹部,要求放棄打考績的權利,他們認為這負擔太重,以後大家還要天天見面,一起工作呢。
他曉得這些問題,所以這次發給獎勵金,是由他親自考評。如果,對人事或績效不清楚,他會找人來問話,也會到廠裏走動,偶然要幕僚調查一些事,或者透過工作日報抓取資訊分析;總之,他展開與每個人的溝通,每月選取少數幾位員工獎勵,目前來看效果很好。
這是他的一片苦心,不景氣,大家士氣不免低落,要如何激勵士氣,可是煞費心機。

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